{"id":187,"date":"2018-05-31T17:04:50","date_gmt":"2018-05-31T17:04:50","guid":{"rendered":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/?p=187"},"modified":"2019-03-01T23:07:58","modified_gmt":"2019-03-02T04:07:58","slug":"osar-modelo-de-gestion","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/osar-modelo-de-gestion\/","title":{"rendered":"O.S.A.R. Modelo de Gesti\u00f3n"},"content":{"rendered":"

O.S.A.R.,<\/strong>\u00a0es un modelo pragmatismo, apegado a la pr\u00e1ctica (Objetivo, Sistema, Acci\u00f3n, Resultados), y que quiere reforzar la idea de que hay que ATREVERSE (ser OSADO<\/em>) a los cambios, a salir de la zona de confort.
\nEl punto de partida son los resultados, hay que evaluar en funci\u00f3n de los Resultados<\/strong> ya obtenidos. Las preguntas clave son \u00bfqu\u00e9 aporta?, \u00bfde qu\u00e9 sirve? Que sean los resultados los que hablen, \u00bfY qu\u00e9 produce estos resultados? La Acci\u00f3n<\/strong> \u00bfCu\u00e1les son los condicionantes de la acci\u00f3n? \u00bfPor qu\u00e9 hacemos lo que hacemos? Existen unos condicionantes de reconocimiento inmediato<\/strong>:<\/p>\n

a)<\/strong> Ciertas predisposiciones
\nb)<\/strong> La capacidad de adquirir competencias
\nc)<\/strong> La tecnolog\u00eda, las herramientas que utilizo
\nd)<\/strong> La motivaci\u00f3n, los factores emocionales que acompa\u00f1an y
\ne)<\/strong> La forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas<\/p>\n

Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas cosas y no podemos \u00bfQu\u00e9 nos decimos entonces? \u201cSiempre funciono as\u00ed\u201d. Pero lo que hace es negar la capacidad de transformaci\u00f3n. Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., \u00bfC\u00f3mo hacerlo? Tomando conciencia de que existen adem\u00e1s dos condicionantes ocultos, de reconocimiento no inmediato:<\/strong><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

1)<\/strong> El objetivo, tomamos las decisiones en funci\u00f3n de c\u00f3mo interpretamos y formulamos los problemas lo que supone abrir unas puertas y cerrar otras. Mientras los resultados nos gusten y est\u00e9n dentro de un est\u00e1ndar aceptable no supone ning\u00fan problema, pero \u00bfy si los resultados no nos gustan? Caben tres opciones:<\/p>\n

a)<\/strong> \u201cSiempre funciono as\u00ed\u201d, resignaci\u00f3n.
\nb)<\/strong> Preguntando por qu\u00e9 se obtienen esos resultados los que lleva al umbral de la reflexi\u00f3n, pero que se puede quedar en mera explicaci\u00f3n, que me tranquiliza y me lleva al mismo lugar, la resignaci\u00f3n.
\nc)<\/strong> Veo el resultado que no me gusta y digo \u201clo voy a cambiar\u201d, lo que abre la puerta del aprendizaje.<\/p>\n

Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qu\u00e9 debo hacer o dejar de hacer) o de segundo orden (cambiar el Objetivo actual; y esto se puede hacer con distintos niveles de profundidad)<\/p>\n

2)<\/strong> El segundo condicionante oculto ser\u00eda el sistema. Recordemos O.S.A.R. (Objetivo, Sistema, Acci\u00f3n, Resultados).
\nEs posible condiciones distintas y eso supone un desaf\u00edo en dos direcciones:<\/p>\n

a)<\/strong> Aprender<\/strong>, transformaci\u00f3n, asumiendo que dejar de aprender es estancarse;
\nb)<\/strong> Emprender<\/strong>, que supone asumir el desaf\u00edo de mejorar los resultados de manera sostenible, de comprometerse con \u00e9l. Y aqu\u00ed se nos abre la v\u00eda para hablar de empresas.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo son tus conversaciones? \u00bfQu\u00e9 te dices a ti mismo ante unos resultados que no te agradan?<\/strong><\/p>\n

Se plantean dos opciones estrat\u00e9gicas principales, motores de la transformaci\u00f3n hist\u00f3rica: la empresa (por su poder y capacidad de acci\u00f3n), y la educaci\u00f3n (porque supone la formaci\u00f3n de las futuras generaciones). Centr\u00e9monos en la empresa.<\/p>\n

Como ya se\u00f1alara Peter Drucker<\/strong> el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gesti\u00f3n obsoleto que impide un nivel de desempe\u00f1o mayor, y que estaba fundamentado en un trabajo manual preponderante. Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempe\u00f1o. Y este modelo est\u00e1 en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obst\u00e1culo del desempe\u00f1o; y que suele saber m\u00e1s que su jefe en su campo de acci\u00f3n. La soluci\u00f3n pasa por gestionar el conocimiento: hay que evolucionar del gerente\/capataz al gerente\/coach.<\/p>\n

A partir de aqu\u00ed Rafael Echevarr\u00eda y sus colaboradores se separan de Peter Drucker. Consideran que es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto:<\/p>\n

1. Tarea individual<\/strong>, es importante que uno individualmente sea competente;
\n2. Actividades de coordinaci\u00f3n<\/strong>, la unidad b\u00e1sica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo;
\n3. Trabajo reflexivo de aprendizaje<\/strong>, o me hago obsoleto o me lo hacen otros. Pregunt\u00e9monos qu\u00e9 hace cada uno y c\u00f3mo lo hace.<\/p>\n

El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no s\u00f3lo de sus conocimiento sino tambi\u00e9n de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).<\/p>\n

Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente\/coach. Se requiere una gesti\u00f3n que d\u00e9 espacios de autonom\u00eda responsable, que es lo opuesto a Taylor y la Administraci\u00f3n cient\u00edfica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gesti\u00f3n que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que as\u00ed se rinde m\u00e1s. El gerente debe ser un l\u00edder de l\u00edderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos m\u00ednimos\u2026sorpr\u00e9ndeme haciendo cosas que t\u00fa sabes y yo no.<\/strong><\/p>\n

Es relativamente f\u00e1cil ser un gerente\/capataz, basta con dar autoridad formal y sus s\u00edmbolos. El nuevo tipo de gerente\/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han ense\u00f1ado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.<\/p>\n

Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retir\u00f3 escribi\u00f3 el libro El nacimiento de la era ca\u00f3rdica el orden y el caos. En opini\u00f3n de Hock un jefe deber\u00eda dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a s\u00ed mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son v\u00e1lidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

O.S.A.R.,\u00a0es un modelo pragmatismo, apegado a la pr\u00e1ctica (Objetivo, Sistema, Acci\u00f3n, Resultados), y que quiere reforzar la idea de que hay que ATREVERSE (ser OSADO) a los cambios, a salir de la zona de confort. El punto de partida son los resultados, hay que evaluar en funci\u00f3n de los Resultados ya obtenidos. Las preguntas clave<\/p><\/div>\n

Leer m\u00e1s<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":433,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_joinchat":[],"footnotes":""},"categories":[3],"tags":[],"class_list":["post-187","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-novedades"],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/187"}],"collection":[{"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=187"}],"version-history":[{"count":9,"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/187\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":436,"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/187\/revisions\/436"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/media\/433"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=187"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=187"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/osarperu.com\/osarperu\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=187"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}