OSAR parte de un modelo que se nutre del pragmatismo filosófico, apegado a la práctica (observador, sistema, acción, resultados), y que quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osadía.
El punto de partida son los resultados, hay que evaluar en función de los resultados. Las preguntas clave son ¿qué aporta?, ¿de qué sirve? Que sean tus obras las que hable, ¿Y qué produce los resultados? La acción ¿Cuáles son los condicionantes de la acción? ¿Por qué actúo como actúo? Existen unos condicionantes de reconocimiento inmediato:

a) ciertas predisposiciones biológicas;
b) la capacidad de adquirir competencias;
c) la tecnología, las herramientas que utilizo;
d) la motivación, los factores emocionales que acompañan; y
e) la forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas

Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas cosas y no podemos ¿Qué nos decimos entonces? Invocamos a la metafísica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. “Yo soy así”. Pero esa voz no es nuestra, es el eco de Parménides y lo que hace es negar la capacidad de transformación. Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el núcleo metafísico que tanto mal nos hace ¿Cómo hacerlo? Tomando conciencia de que existen además dos condicionantes ocultos, de reconocimiento no inmediato:

1) El observador, tomamos las decisiones en función de cómo interpretamos y formulamos los problemas lo que supone abrir unas puertas y cerrar otras. Mientras los resultados nos gusten y estén dentro de un marco ético aceptable no supone ningún problema, pero ¿y si los resultados no nos gustan? Caben tres opciones:

a) “soy así”, resignación;
b) preguntarse por qué obtengo esos resultados los que lleva al umbral de la reflexión, pero que se puede quedar en mera explicación que me tranquiliza y me lleva al mismo lugar, la resignación;
c) veo el resultado que no me gusta y digo “lo voy a cambiar”, lo que abre la puerta del aprendizaje.

Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qué debo hacer o dejar de hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de cambiar la acción; y esto se puede hacer con distintos niveles de profundidad)

2) El segundo condicionante oculto sería el sistema. Recordemos O.S.A.R. (observador, sistema, acción, resultados).
Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafío en dos direcciones:

a) Aprender, transformándose uno mismo, asumiendo que dejar de aprender es estancar nuestra vida;
b) Emprender, que supone asumir el desafío de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse con él. Y aquí se nos abre la vía para hablar de empresas.

¿Cómo son tus conversaciones? ¿Qué te dices a ti mismo ante unos resultados que no te agradan?

Se plantean dos opciones estratégicas principales, motores de la transformación histórica: la empresa (por su poder y capacidad de acción), y la educación (porque supone la formación de las futuras generaciones). Centrémonos en la empresa.

Como ya señalara Peter Drucker el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gestión obsoleto que impide un nivel de desempeño mayor, y que estaba fundamentado en un trabajo manual preponderante. Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en el miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeño. Y este modelo está en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstáculo del desempeño; y que suele saber más que su jefe en su campo de acción. La solución pasa por gestionar el conocimiento: hay que evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach.

A partir de aquí Rafael Echevarría y sus colaboradores se separan de Peter Drucker. Consideran que es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en el nuevo contexto:

1. Tarea individual, es importante que uno individualmente sea competente;
2. Actividades de coordinación, la unidad básica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo;
3. Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros. Preguntémonos qué hace cada uno y cómo lo hace.

El trabajador del conocimiento lo hace conversando; sus resultados dependen no sólo de sus conocimiento sino también de sus competencias conversacionales (preguntar, exponer, consultar, pedir, etc.).

Por eso el gerente del futuro es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestión que dé espacios de autonomía responsable, que es lo opuesto a Taylor y la Administración científica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestión que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que así se rinde más. El gerente debe ser un líder de líderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de destapar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo te muestro el problema y te indico unos mínimos…sorpréndeme haciendo cosas que tú sabes y yo no.

Es relativamente fácil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus símbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseñado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que tenemos.

Dee Hock, quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retiró escribió el libro El nacimiento de la era caórdica el orden y el caos. En opinión de Hock un jefe debería dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a sí mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones con el entorno, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus subordinados (mirar hacia abajo). Y estos porcentajes son válidos para cualquiera, sea cual sea su nivel.